TRIBUNA DE OPINIÓN Que la familia no dirija la empresa familiar es una contradicción pero es un paso más en el camino hacía una gestión excelente del negocio y el crecimiento del patrimonio familiar hasta que el negocio crece en complejidad, a partir de la segunda generación de la familia, cuando ya suele haber un mayor número de accionistas, con distintas participaciones en la sociedad, prove- nientes de distintas ramas familiares y algunos de los cuales serán accionistas pasivos. Si sabemos que es importante, ¿por qué no nos profesionalizamos? Me encuentro a menudo con familias que, aunque saben que es necesario, no profesionalizan el negocio desde las primeras gene- raciones. Es cierto que en ocasiones es por falta de recursos, pero habitualmente las razones más comunes que frenan la profesiona- lización suelen tener su origen en la falta de voluntad de la familia, por miedo o desconfianza. Por ejemplo: • La creencia generalizada de ‘¿qué nos tienen que enseñar los de fuera que no conozcamos o sepamos ya?’. • El éxito: cuando los resultados ya son positivos, se tiende a adop- tar una actitud más conservadora. Pero para seguir teniendo éxito hay que seguir innovando y llevando a cabo los cambios que sean necesarios para continuar siendo los mejores en el sector. • El miedo de la familia a perder el control del negocio con la entrada de nuevos profesionales no familiares. • Las dificultades para delegar, a menudo por falta de confianza en los nuevos miembros del equipo y que no forman parte de la familia. • Tener las posiciones directivas ‘reservadas’ a miembros de la familia. • Valorar la lealtad por delante de la capacidad: La lealtad a los empleados ‘de toda la vida’ hace que se les apoye más que a los nuevos profesionales, aunque estos tengan más talento. Como conclusión, os diría que las dificultades de la profesio- nalización pueden minimizarse si la generación entrante sabe aprovechar el conocimiento que puede seguir aportando la gene- ración saliente, posiblemente desde el gobierno de la sociedad, y las buenas prácticas y el saber que pueden traer los profesionales externos. Esta puede ser la gran oportunidad para enlazar la salida, la entrada y la profesionalización de la empresa familiar.• 71 estos órganos, razón por la cual es muy importante el buen funcio- namiento y efectividad de cada uno de ellos y tratar en cada foro los temas pertinentes. En el ámbito de la empresa, cuando hay varios accionistas y la empresa tiene una cierta complejidad, el órgano de administración más común es el Consejo de Administración, que es quién vela por la estrategia empresarial, el crecimiento y los buenos resultados del negocio. Idealmente este órgano debería estar formado por los miembros de la empresa familiar más preparados e incorporar a consejeros externos que aporten valor y traigan buenas prácticas de otros sectores y empresas. En empresas de menor complejidad, en las que hay un administra- dor único o varios administradores solidarios o mancomunados, la alternativa al Consejo de Administración es poner en mar- cha un Consejo Asesor para aconsejarles, cosa que posibilita mantener la responsabilidad concentrada en la figura del admi- nistrador o administradores y tener a la vez un funcionamiento más profesionalizado. Por otro lado, a medida que el negocio crece en tamaño y comple- jidad, se va haciendo cada vez más necesario poner en marcha un Comité de Dirección para concertar reuniones formales de coor- dinación entre el director general y los directores de los distintos departamentos. Su función es ejecutar y gestionar el día a día de la empresa familiar, con la supervisión y el apoyo del Consejo de Administración. En el ámbito de la familia, el órgano por excelencia es el Consejo de Familia, formado por los familiares accionistas y futuros accio- nistas. Se trata de un órgano decisorio que reúne a todas las ramas familiares para tratar, planificar y mediar sobre cuestiones que tie- nen que ver con la relación familia-empresa. Por último, en el ámbito de la propiedad, es importante la convo- catoria de una Junta General de Accionistas de manera formal. Sin embargo, aunque está exigida legalmente, no suele realizarse