TRIBUNA DE OPINIÓN 57 Los pilares básicos, y no siempre sencillos de implementar, se podrían estructurar en 4 ejes: 1. El compromiso de toda la organización: el cambio cultural permanente Es el eje más importante y al que también hay que dedicar atención y recursos. Aprender las herramientas (o adquirir el conocimiento puede ser relativamente fácil y rápido), no servirá de nada sin el cambio cultural que se requiere. Si seguimos haciendo las cosas igual, por mucho que sepamos, poco diferente conseguiremos. ¡Es una verdadera pena!. No hace falta una razón (problemas, defectos, reclamaciones, averías, accidentes, líos varios...), el motivo es senci- llo, desde el reconocimiento que solo ser excelente es la brújula que guía nuestro camino al servicio de nuestros clientes y genera ver- daderamente valor añadido. Aquí es donde la implantación de esta metodología suele ojear más a menudo, que es la causa del fracaso o la tibia percepción que los directivos de las organizaciones tienen del Lean. ¿No será que falta verdadero empuje transformador. 2. Implantar PDCA: sostenibilidad de la organización Lean como metodología transformadora, pretende asegurar la sostenibilidad de la organización sobre los pilares básicos de la organización: la orientación a la acción de una organización per- manentemente en proceso de cambio y adaptación gracias al ujo continuo del motor del proceso Deming: Plani car-Hacer- Veri car-Actuar o en su notación anglosajona PDCA. 3. Lucha sin cuartel al despilfarro: sostenibilidad de los recursos La actividad de la organización es fruto de un proceso de actuaciones, en las que solo el proceso de unir el producto a las necesidades del cliente es relevante. Y esto está en la misma esencia del Lean: trabajar sistemática y continuamente por eliminar toda actividad que no añade valor añadido al cliente entendiendo el trabajo como un solo proceso. Lean debe ser un modelo estratégico, cuya parte operativa se compone de un sinfín de herramientas operativas que nos ayudan en su implantación 4.Pull/ SMED/ Poka Yoke/ Kaizen/ 1-piece- ow/ VSM: sostenibi- lidad de la producción Lean debe ser un modelo estratégico, cuya parte operativa se compone de un sinfín de herramientas operativas que nos ayudan en su implantación. Se trata de herramientas bastante conocidas y muchas de ellas basadas en lógicas sencillas ampliamente docu- mentadas pero aplastantes. Se trata de admitir que solo se debe producir lo necesario, cuando sea necesario, con la calidad necesa- ria y todo lo rápido posible. ¡Ven hacia la luz! ¡Sí, Lean es la luz que nos guía!. No hay otra manera: trabajar continua- mente pensando en reducir costes, y responder más rápido y mejor que la competencia a nuestros clientes. Desde el negocio más com- plejo a la actividad diaria más sencilla. ¡Lean vive en todos nosotros!. El proceso es largo y necesita recursos, pero el premio es tan grande que merece claramente la pena. Todo esto es más evidente si miramos los resultados del referente 2014: Toyota 10,15 millo- nes de unidades y líder mundial por cuarto año consecutivo. •