Cadena Crítica y Demand Driven

Durante una gran parte de este cuarto de siglo, Manuel Rodríguez Méndez y Manuel Castro Hermida, fundadores de la consultoría CMG Consultores y únicos consultores europeos formados en la Academy del A. Goldratt Institute, en New Haven (EE UU), implantaron la metodología de Goldratt en algunas de las principales empresas españolas (OHL, la central nuclear de Almaraz, Amper, Heineken, Televés, Iberdrola, Aena, Fagor Talgo…).

Rodríguez y Castro continúan, a día de hoy, trabajando con la metodología extraída de la Teoría de las Limitaciones. Sin embargo, hace ya cuatro años, los dos socios decidieron implantar otros dos innovadores métodos de trabajo: Demand Driven MRP y Cadena Crítica. Manuel Rodríguez explica en que consiste el primero “a través de la planificación y gestión de inventarios y materiales, este método permite a las empresas desarrollar una producción alineada con la demanda real del mercado. Esto facilita una mejor y más rápida toma de decisiones a las empresas, tanto a nivel de planificación como de ejecución”.

Con respecto a la segunda de las metodologías, Manuel Castro explica en que consiste “Cadena Crítica trabaja sobre la gestión de multiproyectos, o sea, proyectos que hacen los mismos trabajadores y, por ello, hay que tomar decisiones compartidas”. Tanto Cadena Crítica como Demand Driven MRP tienen un objetivo único: la búsqueda de flow para sus clientes. En palabras de Castro “entendemos que, si se mueve el material más rápidamente, se va a conseguir antes beneficio. Además, rota más el inventario y no tienes obsoletos. A partir de aquí, si quiero velocidad, tengo que tener sincronización. No puedo dejar que cada elemento de la cadena trabaje por su cuenta”.

Otra coincidencia de Demand Driven MRP y Cadena Crítica, como herramientas de gestión de operaciones, es que aportan visibilidad. Esto permite el afloramiento de problemas y que, todos los responsables de los proyectos, sean conscientes de que algo va mal para, así, poder resolverlo. Para Castro “resulta fundamental conocer qué elementos específicos se están moviendo, cuáles están siendo transportados, fabricados o dónde se encuentran”. A esto, Manuel Rodríguez añade que “si tienes un sistema con visibilidad y control, sabes, día a día, lo bien que lo haces, lo mal que lo haces y por qué lo haces mal. Además, para que no haya problemas de interpretación, cada idea o acción que se tome tiene que tener su para que (su estrategia) y su cómo (su táctica). Trabajando así, en el plazo de un mes ya tiene que haber claras evidencias de mejora. Si no mejoras en ese plazo, tampoco lo vas a conseguir en tres años”.

Aplicando sus metodologías de trabajo, CMG Consultores ha conseguido hitos tales como aumentar el porcentaje de entrega de productos, en fecha, desde el 50 al 95%; reducir el plazo medio de finalización de un proyecto entre el 21 y 25%; reducir retrasos acumulados en hasta un 50% de tiempo; o aumentar en más de un 30% la capacidad productiva… o pasar, después de cuatro meses de implantación de la herramienta, de 10 proyectos completados al mes a 20 proyectos concluidos en el mismo plazo de tiempo. Dos buenos ejemplos de éxito en la implantación de estas metodologías en empresas son los casos de Satuerca (Demand Driven) y OHL (Cadena Crítica).

Sobre Satuerca, una empresa que produce piezas y elementos de fijación especiales (hay que decir que fue la primera compañía que implantó la metodología Demand Driven MRP en España). Manuel Rodríguez señala que el principal problema de Satuerca, antes de la implantación de Demand Driven, eran los cambios constantes pedidos y previsiones “esto obligaba a aplicar constantes cambios en la planificación de la fabricación”. Con Demand Driven, según Rodríguez, se consiguió “además de una rebaja de stock de 2.500 toneladas a menos de 2.000, una estabilidad en los planes de trabajo de la fábrica. También, un aumento en la productividad, consecuencia de no tener que hacer continuos cambios en la programación”. Castro añade que, gran parte del éxito obtenido en Satuerca “se debe al posicionamiento de un buffer de producto terminado. El buffer, al filtrar los cambios de la demanda y desacoplarlos de la fábrica, permitieron reducir los cambios de máquina no deseados en forja. De este modo, fue aumentar la capacidad de producción en un 20%”.

La constructora OHL decidió implantar la metodología Cadena Crítica en las más de 500 obras que la empresa tiene repartidas por el mundo. Manuel Castro señala que, tras la implantación de Cadena Crítica “OHL pasó de un 10%, en cuanto al porcentaje de entrega de obras en plazo, a un 80%”. Sobre la situación que los consultores de CMG encontraron al llegar a las obras de OHL, Rodríguez destaca que “pese a la cantidad de recursos y esfuerzos, dedicados a la planificación y control de los plazos, resultaba muy difícil conocer el estado real en el que se encontraban las obras. Dicho desconocimiento, sumado a la falta de sincronización entre proveedores, contratistas y propiedad, provocaba no sólo retrasos en los plazos de entrega de las obras. También, que los costes aumentaran”.

Castro explica que, al aplicar Cadena Crítica “priorizas los tajos que deben comenzarse antes y cuales pueden trabajarse en paralelo, sin que haya merma de recursos por tener que compartirlos entre distintos tajos”.