Mitos y realidades de profesionalizar un negocio familiar

Aquellos que leéis asiduamente estos artículos probablemente ya sabréis que, por norma general, los problemas derivados de la relación familia-empresa suelen ser los que más afectan a la continuidad de las empresas familiares, pero esto no debe hacernos olvidar que también es importante trabajar para una buena gestión del negocio. Como familia empresaria que busca el éxito empresarial y la armonía familiar, a medida que el negocio crece en complejidad, la profesionalización se convierte en un elemento clave para la competitividad, el crecimiento y la búsqueda de la excelencia.

Ricard Agustín, fundador de Family Business Solutions.

Profesionalizar la empresa familiar es, a la vez, una necesidad, un reto y un compromiso para las familias. Cuando un negocio familiar se profesionaliza, lo que hace es pasar del modelo del fundador, muchas veces basado únicamente en la visión y la intuición, a un modelo basado en la planificación estratégica, la gestión por objetivos y el trabajo en equipo con profesionales familiares y no familiares. Al contrario de lo que muchas familias creen, la profesionalización no es un tema que afecte exclusivamente a las generaciones más avanzadas y complejas (a partir de la tercera generación, por ejemplo), sino que ya en generaciones tempranas (primera y segunda) es posible empezar a dar pasos en esta dirección. Y, en efecto, la experiencia nos demuestra que, cuanto antes se empiece, mucho mejor para la continuidad, la gestión excelente del negocio y, a largo plazo, el crecimiento del patrimonio familiar.

Y, entonces, ¿por dónde empezamos? La profesionalización entraña un cambio global en todo el ámbito empresarial y familiar, pero es cierto que los primeros pasos (y probablemente los más importantes) que suele dar la familia son, por un lado, incorporar al negocio ferretero a profesionales no familiares y, por otro, poner en marcha los órganos de gobierno necesarios y adaptados a su complejidad y dimensión. A continuación, hablaremos en detalle de ello.

Cuando hablamos de contratar a profesionales no familiares, no nos referimos necesariamente a prohibir la entrada al negocio a los miembros del círculo familiar. En realidad, si la familia puede dotar a la empresa de un profesional a la altura de las exigencias del cargo disponible, el hecho de ser miembro de la familia es un plus, ya que los trabajadores familiares suelen demostrar una mayor motivación y compromiso.

Ahora bien, en los casos en que ningún familiar tenga el perfil necesario o cuando la familia acuerde por consenso que ya no pueden entrar más familiares al negocio, sí que será necesario contratar solo a personal externo, preferiblemente a los mejores expertos del sector ferretero que nos podamos permitir. ¿Y esto qué implica para la familia? Pues que no se reservarán puestos de trabajo para familiares que no tengan el perfil necesario o que no aporten resultados ni se crearán puestos a medida para que la familia entre al negocio y satisfaga así sus necesidades de empleo. Como os podéis imaginar, esto requiere consensuar normas claras de acceso y salida de la empresa familiar y relativas a la política de retribución.

El principal obstáculo que encontramos a la hora de dar este primer paso es la desconfianza. En realidad, contratar es, quizá, la parte más fácil. Lo que cuesta de verdad es aprender a confiar en estos profesionales externos que ocupan posiciones directivas clave, escucharlos y no pasar por encima de ellos a la hora de tomar decisiones, así como ser capaces de delegar en el equipo. Debemos evitar a toda costa que los familiares sigan mandando en el día a día y que se apoye más a los empleados ‘de toda la vida’ que a los nuevos profesionales, ya que esto impide que los directivos externos puedan desempeñar su rol correctamente.

El otro paso para la profesionalización de la empresa familiar que hemos comentado es la formación de órganos de gobierno efectivos, que vendrán determinados por la naturaleza y complejidad de cada empresa y familia. A partir de este punto, los familiares deben hacer el esfuerzo por tratar en cada foro los temas adecuados y adoptar las decisiones en los órganos pertinentes para ello, ya sean de familia (Consejo de Familia y/o Asamblea Familiar) o de empresa (Consejo de Administración, Comité de Dirección, Consejo Asesor y/o Junta General de Accionistas).

En la práctica, el proceso de profesionalización probablemente supondrá que algunos de los puestos de mayor responsabilidad en el negocio y, en algunos casos, en los órganos de gobierno empresariales, no serán ocupados por los miembros de la familia. Este sueño familiar no cumplido, junto con el miedo a perder el control por parte de la familia, genera la desconfianza que comentábamos al principio del artículo, que hace que los nuevos profesionales externos sean vistos como extraños por parte de los miembros de la familia, que se conocen desde niños.

El riesgo está en que esta desconfianza acabe bloqueando la toma de decisiones y deje sin efecto real la profesionalización. Para evitarlo, es importante la puesta en marcha del Consejo de Administración o, en su caso, del Consejo Asesor, para favorecer el relevo generacional de los miembros de la familia y que la generación saliente pueda seguir aportando valor, centrándose en temas estratégicos y desvinculándose paulatinamente de día a día del negocio.

Para acabar, solo me queda deciros que, en lo relativo a la ‘esencia de la empresa familiar’, entendida como sus valores intrínsecos, la profesionalización no debería ser un problema. Si la familia hace bien el proceso y con el apoyo necesario, será capaz de transmitir los valores a los nuevos profesionales externos y que estos, a su vez, hagan lo propio con las personas que dependan de ellos en sus respectivas áreas. Así, la familia conseguirá mantener y trasladar a las siguientes generaciones su espíritu de empresa familiar.