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Los riesgos de unir empresa y familia

Ricard Agustín, fundador de Family Business Solutions y consultor de empresas familiares25/10/2019
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Ricard Agustín, fundador de Family Business Solutions y consultor de empresas familiares.
Cuando trabajamos con familias empresarias, rara es la vez que en las reuniones no nos ponen sobre la mesa ejemplos de empresas familiares que han tenido problemas graves o muy graves. Sin embargo, el riesgo, a no ser que se haya vivido directamente, se ve como algo lejano y que difícilmente nos pasará a nosotros. Es parecido a lo que nos sucede a nivel particular, cuando pensamos que los accidentes, las enfermedades y las desgracias no nos llegarán, hasta que llegan.
En la empresa familiar, en la que tenemos tres sistemas —familia, empresa y propiedad—, a menudo en tensión, se suelen dar muchos elementos de riesgo que, si no se prevén y se trabaja para eliminarlos o reducirlos, lo normal es que nos acaben estallando en las manos el día menos pensado y con poco margen de reacción.
En el esquema de la Business Family Foundation, basado en el modelo de los tres círculos de Davis y Tagiuri, se ve claramente la tipología de riesgos que existe alrededor de un negocio familiar y que suelen amenazar su continuidad. Los riesgos tienen que ver con la gestión empresarial, con la propiedad, con el gobierno familiar, con la sucesión y con la administración del patrimonio.
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Comenzaré con los riesgos relacionados con la gestión empresarial, a los que muchas veces se presta más atención que a los demás, probablemente porque venimos de una crisis económica en la que las dificultades de esta índole han tenido un gran peso en el cierre de negocios ferreteros y porque se trata de un sector maduro y con una gran competencia en la actualidad.
Una mala estrategia, un modelo de negocio inadecuado u obsoleto, la desaparición de los máximos ejecutivos u otras personas clave, los problemas legales, la pérdida de rentabilidad, la falta de profesionalización, no tener un sistema de control interno adecuado y la ausencia de órganos de gobierno son, entre muchos otros, riesgos asociados a la gestión. En particular, tal vez la dificultad más característica de los negocios familiares ferreteros es la falta de profesionalización de la empresa. En este sentido, lo más importante es apostar por incorporar buenos profesionales al negocio, sean familiares o no familiares, para lograr una gestión excelente del negocio y una mayor competitividad.
Ahora bien, hay que evitar centrarse exclusivamente en los riesgos de gestión empresarial. Sin desmerecer la gravedad de los mismos, debo apuntar que las estadísticas demuestran que negocios que funcionan muy bien y con una gestión excelente, luego acaban teniendo problemas graves debido a no haber gestionado bien las otras áreas de riesgo, que expondré a continuación.
Si pasamos a los riesgos de la propiedad, encontramos los relacionados con las discrepancias sobre los dividendos y los asociados a la transmisión de las acciones, a salidas de socios, a no saber ser capital paciente y, principalmente, a no actuar como accionistas responsables.

En el ámbito del gobierno familiar es donde, según mi punto de vista, se ciernen los mayores peligros y riesgos. La falta de visión compartida, las peleas y tensiones entre ramas, los problemas intra e intergeneracionales, los valores no alineados, un relevo generacional mal resuelto, la falta de órganos de gobierno familiares y no tener normas claras en la relación de la familia con la empresa son cuestiones que suelen generar problemas que dejan cicatrices difíciles de cerrar.

Los riesgos de la sucesión, tanto en la empresa como en el liderazgo de la familia, deben tenerse muy presentes en aras de que la eficacia empresarial y la armonía familiar estén alineadas y en equilibrio.
Y, por último, una buena planificación y gestión patrimonial, llevada con transparencia, es una gran medicina para reducir los riesgos derivados de la gestión de la administración del patrimonio.

En la práctica, es muy difícil abordar todos estos factores de riesgo sin planificación. Por eso, es sumamente recomendable tomar conciencia de ellos, construir un mapa de riesgos familiar, actuar como accionistas responsables y regular las normas de la relación familia-empresa-propiedad, a poder ser de la mano de una persona externa que aporte objetividad y metodología, en un Protocolo familiar. Este es, sin duda, el mejor camino para superar los riesgos intrínsecos a las empresas familiares y conseguir su continuidad.

Los principales riesgos tienen que ver con la gestión empresarial, la propiedad, el gobierno familiar, la sucesión y la administración del patrimonio
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