Distintas generaciones trabajan juntas en todo el mundo para gestionar y expandir negocios en el sector actual del etiquetado

Familia, empresa y etiquetas

Finat26/11/2013
Las empresas familiares desempeñan un papel crucial en las economías y sociedades del planeta. Según un estudio elaborado por la Comisión Europea, las empresas familiares constituyen más del 60% de todos los negocios europeos y proporcionan más del 40% del empleo en Europa. En Norteamérica, tienen también un peso importantísimo: más de un 80% de los negocios se consideran empresas familiares. Otro ejemplo es la Indica, donde hasta hace poco casi todas las empresas eran familiares. Aunque estas estadísticas se refieren a todo tipo de negocios, las empresas familiares también son fundamentales en el sector del etiquetado.
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“Las empresas familiares representan uno de los segmentos más dinámicos de nuestra asociación, tanto en Finat como en el Finat Young Managers Club (YMC)”, afirma Kurt Walker, presidente de Finat. “Hemos querido mostrar cómo dos generaciones distintas trabajan juntas para llevar con éxito un negocio de etiquetas ahora y en el futuro.” Para ello, Finat entrevistó a dos generaciones de miembros de Finat/YMC, de empresas de Europa, Norteamérica y la India: Stefan Kilarsky, su hijo Radovan y su hija Dana dirigen la empresa eslovaca Purgina. Dana, además, es la presidenta del Finat Young Managers Club (YMC). Thomas Hagmaier, su hijo Rodolfo y su hija Veronika llevan las riendas de la alemana Hagmaier Etiketten & Druck.

Elvira Vidal y su hija Bibiana dirigen la española Rotatek. Harveer Singh Sahni y su hijo Pawandeep son los responsables de la empresa india Weldon Celloplast Limited. ETI Converting Equipment, afincada en la provincia canadiense de Quebec, está dirigida por François Bayzelon y su hijo Maxime. Estas empresas son muy diversas en cuanto a su historia, segmento de mercado y localización, pero tienen un importante rasgo común: las dirigen varias generaciones de una misma familia.

Herencia empresarial: La base del éxito A pesar de sus orígenes diferentes, todas las empresas entrevistadas comparten un valor: la importancia de honrar la herencia empresarial y de garantizar que perdure en las generaciones futuras. La transmisión adecuada de un negocio que tiene éxito a la generación siguiente es uno de los momentos cruciales de la historia de estas empresas familiares. En realidad, es una de las razones importantes de ese éxito.

“La mayor fortaleza de una empresa familiar la constituyen sus principios y valores”, afirma Pawandeep Sahni. “Para que una empresa familiar crezca, estos principios y valores deben haberse transmitido a alguien que se haya ido empapando de ellos desde pequeño.”

Para todas las empresas familiares de la asociación Finat, la herencia empresarial es el motor del crecimiento y la pauta de los objetivos que se marcan. Como resultado, buscan el éxito a largo plazo, aunque eso signifique sacrificar beneficios inminentes.

Purgina es un buen ejemplo de ello. La nueva mentalidad empresarial que surgió con la instauración del mercado libre poco después de la caída del comunismo en Europa del Este representó, en el caso de Purgina, un crecimiento enorme durante los años noventa. Purgina se expandió a una velocidad fulgurante: la facturación pasó de 1,3 millones de euros en 1991 a 6 millones en el año 2000.

“Estábamos creciendo demasiado en muy poco tiempo, así que la empresa tuvo que echar el freno en el año 2000”, reconoce Stefan Kilarsky. La empresa se reestructuró para servir a menos clientes, pero mejores. Gracias a esta manera de dirigir el negocio, que refleja los valores de Purgina, la empresa se ha asegurado de que puede crecer de un modo constante y manejable durante muchos años.

El enfoque del crecimiento a largo plazo beneficia no solo a la empresa, sino también al sector en general.

Como dice Bibiana Rodríguez, de Rotatek: “La oportunidad de que dos generaciones distintas, con una formación y una experiencia diferentes, trabajen juntas es muy importante para la empresa. También es positivo para el sector, ya que la generación siguiente garantiza la continuidad del negocio. Si una empresa familiar no tiene una generación siguiente que continúe el negocio, a menudo se ve obligada a cerrar”.

La persona adecuada para el trabajo

Encontrar a la persona apropiada para cada puesto es fundamental para la buena marcha de la empresa familiar, aunque esa persona no sea de la familia. Para estas empresas, el éxito depende de saber dar a las personas una responsabilidad conforme a sus conocimientos y aptitudes, no en función de su rol en la familia.

 

Stefan y Dana afirman que si bien en Purgina tienen una mezcla de empleados de dentro y fuera de la familia, es fundamental crear una buena relación laboral con las personas que no pertenecen a esta. “La peor situación que puede sufrir una empresa familiar es que los miembros de la familia piensen que pueden hacer y deshacer a su gusto. Es necesario que los demás empleados sientan que pueden triunfar y desarrollar una carrera en la empresa”.

 

Thomas Hagmaier subraya que lo importante es encontrar a la persona adecuada para el trabajo, independientemente de que sea o no un familiar. Su hijo Rodolfo y su hija Veronika trabajan en la empresa. “El papel que desempeñarán mis hijos en el negocio está por ver. También ellos tienen que demostrar su valía. Mi objetivo es ir delegando cada vez más en los empleados y en mis hijos. Pero no es una tarea fácil. Adquirir experiencia lleva tiempo y no todo el mundo está hecho para tener más responsabilidad”.

 

Las familias entrevistadas concluyen que lo importante es el equilibrio. Los empleados de fuera aportan puntos de vista y conocimientos que son valiosos para la empresa. Pero son los miembros de la familia los que mantienen a flote la empresa familiar tanto en las buenas épocas como en las malas.

Innovación y valor añadido

La innovación es uno de los factores clave que ha permitido a estas empresas familiares crecer de manera regular en una industria sometida a cambios constantes. Todas las familias coinciden en que, a medida que la próxima generación asuma una mayor responsabilidad, aportará energía e ideas nuevas que sin duda conducirán a más innovación.

ETI es un buen ejemplo de negocio construido a partir de la innovación. Tras abandonar la empresa en la que trabajaba, François Bayzelon dedicó dos años a desarrollar Cohesio, una tecnología que permite a los impresores fabricar sus propias etiquetas sensibles a la presión, en formato de hoja o de bobina. La tecnología llevó a François a fundar ETI, que no ha dejado de evolucionar y crecer bajo su liderazgo.

Mientras ETI se prepara para el relevo generacional, el hijo de François, Maxime, desempeña una labor muy activa como comercial, atento a las necesidades del mercado y aportando ideas nuevas para expandir el negocio y hacer que sea más próspero aún.

Las nuevas generaciones tienen sus propias ideas sobre las innovaciones que necesitan sus respectivas empresas. Algunos de los entrevistados citan nuevos servicios, otros creen que la clave es desarrollar soluciones innovadoras y otros opinan que es necesario penetrar en mercados nuevos. Aunque el deseo de un crecimiento sensato de la generación anterior a menudo rebaja el ímpetu de las ideas de las nuevas generaciones, no cabe duda de que estas acabarán dejando su impronta en la empresa.

Claves para una transición fluida

En la entrevista, Harveer Singh Sahni mencionó una cita de las escrituras Sikh, que dice así: “En nuestro viaje por el mundo, nada es inmóvil, todo avanza”. “El cambio es inevitable, y nuestra generación debe aceptarlo”, añade Harveer. “Cuando hagamos el relevo, la transición será llevadera, satisfactoria y fluida”.

Otras de las familias se hacen eco de la filosofía del cambio de Harveer. El hecho de que ambas generaciones estén abiertas al cambio es positivo para el negocio y para la familia. No obstante, siempre que una generación cede la responsabilidad a la siguiente, es inevitable que se produzcan desacuerdos. Lo importante para la familia y la empresa es la manera de resolver las desavenencias.

“El pilar básico del relevo empresarial es la confianza”, dice Thomas Hagmaier. “Siempre habrá disputas con la generación más joven, pero saber pasar tiempo juntos y hacer cosas que creen un vínculo son cosas que pueden ayudar a evitar conflictos graves”., “En Purgina, la confianza y el respeto son bidireccionales”, afirma Dana. “Es básico escuchar a la generación que tiene la experiencia, aplicar los conocimientos adquiridos por nuestra cuenta y, lo más importante, discutir juntos los problemas”.

Para Maxime, la transición en su empresa es una ventaja para ambas generaciones: “Sigo aprovechando mucho la experiencia que tiene mi padre. Todavía tengo mucho que aprender, y me alegro de tenerlo a mi lado. Y para él, cuantas más tareas asuma yo, menos tiene que hacer él, de modo que puede dedicar más tiempo a actividades desvinculadas de la empresa.”

Dedicar menos tiempo al trabajo es algo que Thomas también quiere hacer en algún momento. “Dentro de cinco años, me veo menos implicado en la gestión diaria del negocio, en un papel más consultivo. Pero, de momento, no me imagino la vida sin las etiquetas.”

La tradición de tener a dos generaciones que trabajan juntas en la dirección de una empresa es también el caso de Lejeune Association Management, la empresa de servicios profesionales encargada de llevar el día a día de la asociación Finat.

Jules Lejeune es el responsable de Finat en la actualidad. Jules asumió la gestión de Finat hace quince años de la mano de su padre, Mans Lejeune, quien se encargó de Finat durante veintiocho años. Jules tiene dos hermanas, Astrid y Lisanne, que gestionan otras asociaciones en Lejeune Association Management. “Nuestra empresa familiar y Finat llevan cuarenta años trabajando juntas, así que el tema de este artículo me toca muy de cerca”, dice Jules. “Me enorgullece poder compartir las historias de estas empresas familiares con los miembros de Finat”.

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