Marcas, identidad, comunicación, formación: Gestión integral de la comunicación y el conocimiento

Cómo gestionar y completar proyectos con éxito

17/07/2017

La multinacional, con sede en Almería, Grupo Cosentino, comercializa la marca Silestone, referente mundial y especialista en todo tipo de superficies y encimeras de cuarzo para cocinas y baños. El departamento de IT (Tecnologías de la Información) de la compañía es responsable, a través de desarrollos SW y mejoras de los actuales, de dar servicio a las distintas áreas de negocio de la empresa: dirección general, producción, logística, finanzas, comercial, compras, infraestructuras…).

En febrero de 2015, Gemma Hernández (CIO Grupo Cosentino) llevaba tiempo buscando la manera de acelerar proyectos. En palabras de Gemma “algunos de estos proyectos entraban en conflicto, entre ellos, lo que hacía que fuera complicado gestionar el día a día para conseguir que se acabaran en plazo”. Gemma explica en qué consistía ese conflicto “un equipo intentaba ayudar al proyecto de otro equipo, sin valorar que impacto podía tener eso en su propio proyecto. Un proyecto con problemas, acababa arrastrando a que esos problemas se extendieran a cuatro o cinco. Por este motivo, empiezo a valorar la necesidad de resolver esta problemática”.

Y es que la velocidad de respuesta de IT, a la hora de buscar solución a los problemas planteados por los distintos departamentos de la empresa, es vital para el desarrollo del negocio. De esa capacidad de reacción depende que, cada área, pueda colaborar, con una mayor eficacia, a la mejora de la cuenta de resultados de la compañía. ¿El problema? Si no existe un sistema claro y sencillo capaz de gestionar las prioridades, difícilmente se podrá completar lo correcto en el momento adecuado.

En Grupo Consentino supieron de las posibilidades de la gestión de multiproyectos, a través del uso del método Cadena Critica como sistema de gestión, gracias a un curso en el Instituto de Empresa (IE), al que asistió el equipo IT de la compañía. Entonces, la empresa decidió probar los conceptos aprendidos en el curso en su propia actividad.

Los responsables de los distintos departamentos de Grupo Consentino necesitaban gestionar un escenario, de actividad, en el que todo se compartía. Cada área de la empresa quiere que lo suyo sea prioritario para el resto, sin tener en cuenta que los departamentos de una compañía nunca son departamentos estancos. Lo que ocurre en uno de ellos, afecta, siempre, al resto. Una metodología como Cadena Critica podía ayudar a establecer estas prioridades de una forma objetiva.

Torre de Control de los Proyectos

De forma paralela a la implantación, en Grupo Cosentino, de la metodología de gestión Cadena Crítica, se implantó la llamada Torre de Control de los Proyectos. Fue todo un avance puesto que, con una periodicidad mensual, a través de reuniones y utilizando como soporte la información proporcionada por Cadena Critica, la estructura de proyectos de la empresa ganaba en visibilidad. De este modo, los responsables de todos los departamentos involucrados en el negocio ganaron una doble capacidad. Por una parte, podían saber, de una forma objetiva y en tiempo real, en qué punto de desarrollo se encontraban los diferentes proyectos (no sólo los de su departamento, sino los del global de la compañía). Además, y a partir de este conocimiento, podían priorizar el uso de los recursos. Según Gemma Hernández “al final ves que, si en lugar de tener 15 proyectos abiertos, tenemos 10, somos capaces, en un menor tiempo, de entregar 15. Para conseguirlo ves que tienes que gestionar la expectativa del cliente, para que entienda también que nos deje hacer las cosas a nuestro modo… comprometiéndonos a, en un tiempo negociado con ellos, dar resultados”.

La implantación de Cadena Crítica se encontró con una dificultad: que los miembros de los distintos departamentos entendieran que, para que el conjunto de la empresa mejorara sus resultados, había que cambiar reglas de gestión primero y luego automatizarlas con un SW basado en esas reglas y no en otras (cada gerente quería empezar, primero y de forma prioritaria, los proyectos bajo su responsabilidad, aunque consumieran capacidad de otras áreas). Al acabar la implantación de Cadena Crítica en Grupo Cosentino, ya quedaron fijados roles, responsabilidades, reglas e indicadores. ¿El resultado? Un aumento del número de proyectos completados en un 40%. La CIO de Cosentino reconoce que “actualmente tenemos la capacidad de mantener 40 proyectos abiertos a la vez y sólo un 5% están en rojo. Cuando no utilizábamos Cadena Crítica, no éramos capaces de mantener más de 20 proyectos abiertos a la vez y la mitad estaban en rojo”.

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