El camino es la meta

En las últimas grandes ferias y presentaciones de AGCO hemos tenido la oportunidad de escuchar en más de una ocasión a Rob Smith, vicepresidente senior del Grupo y director general EAME, referirse al objetivo final de la ‘Route 66’, la nueva organización de negocio con tres elementos clave: estrategia de mercado, organización y gestión de rendimiento de los distribuidores. También se ha referido a los conceptos básicos de la estructura:

• Organización plana y centrada en el cliente
• Delgada, eficiente y centrada en un fuerte crecimiento en ventas
• Sin huecos ni solapamientos en las responsabilidades
• Agradable, fácil y rápida en el contexto de los negocios
• Con información precisa y fiable del mercado

La estrategia de marketing pretende conducir, en última instancia, a una mayor exclusividad tanto interna como externa del negocio. A nivel interno se ha definido con una separación clara de las redes de ventas de Fendt y Massey Ferguson, cada una con su propia familia de productos, y allá donde resulta ventajoso, por ejemplo debido al bajo volumen de unidades inscritas, la marcas Fendt y Valtra se encuentran agrupadas. Challenger se puede distribuir tanto a través de la red Fendt como en la de Massey Ferguson.

Además de aplicar con éxito la estrategia de marketing, resultaba fundamental para el proyecto ‘Route 66’ contar con una óptima gestión del rendimiento de los distribuidores. Para ello se reestructuró la organización interna en un tiempo récord. En tan solo cuatro meses cada marca contaba ya con un nuevo modelo de organización con su propio equipo de ventas y con objetivos individualizados, dirigidos por dos áreas dirección multimarca: Marketing estratégico y Dirección de Marca; y Gestión de la distribución.

La organización del Departamento de Recambios, hasta entonces completamente independiente, se ha integrado para ofrecer un servicio proactivo al cliente a la vez que para obtener nuevas oportunidades de ingresos. Rob Smith también indicó que la antigua área de dirección es responsable de la definición de la estrategia multimarca y de definir el marco estratégico para las marcas, además de supervisar su aplicación y, si es necesario, tomar medidas correctivas. La ejecución directa, es decir, la determinación de la estrategia de negocio y de la red de distribuidores es responsabilidad del Área de Gestión de la Distribución, que optimiza la red de distribuidores con la ayuda de un departamento para la gestión del rendimiento de los distribuidores.

Hemos analizado con Iñaki Olozaga, máximo responsable de AGCO Iberia, las medidas adoptadas en la Península en el último año para optimizar la red de distribuidores, siempre bajo las directrices de la ‘Route 66’.

¿Qué son las denominadas regiones Clúster? ¿No resulta algo insuficiente un equipo de solo 24 personas para toda la región EMEA?

Son las regiones prioritarias dentro de EAME para desarrollar el proceso de transformación de la estrategia y estructura de Distribución. Los Clústers son UK & Irlanda; Francia; Alemania, Austria & Suiza; España & Portugal; Italia; Centroeuropa, Polonia & Benelux; Países Nórdicos & Bálticos; y Turquía. El trabajo del equipo se centra principalmente en estos países y gestionamos de una manera eficiente nuestros recursos, priorizando las actuaciones a realizar.

Explíquenos el funcionamiento de esa estructura, por ejemplo, a nivel de España y Portugal…

En nuestro clúster, Carlos Villasante, con el apoyo de Rodrigo González-Gross y Sara Cisneros, desarrolla, entre otras funciones, un trabajo de analista de mercado, necesario para compilar y estructurar los datos de rendimiento, estándares, etc., relacionados con la red de distribución actual y que posteriormente evaluamos y discutimos tanto con los responsables de postventa, ventas y marketing de las marcas comercializadas por AGCO en España, como con los propios concesionarios. Tenemos además el apoyo del equipo de Distribución en nuestra central en Suiza que genera las herramientas y sistemas necesarios para homogeneizar los resultados, monitorizarlos y poner en marcha los planes de acción necesarios para conducir a la transformación, desarrollo y crecimiento de la estructura y Red de Distribución resultante. Todo el trabajo dirigido a la transformación de la Distribución actual está sujeto a la coordinación con los responsables de ventas, postventa y sus equipos, quienes finalmente son los que van a implementar las diferentes actuaciones necesarias resultantes de todo el trabajo realizado.

¿Se puede decir que la red de distribución sufría en el modelo anterior bajo la priorización del concepto de ‘urgencia por comercializar’ y ahora se ha puesto el enfoque en desarrollar una estructura de negocio que potencie todas las marcas?

Más que una urgencia por comercializar, anteriormente era un enfoque centrado en AGCO como centro de negocio global en los concesionarios, buscando un resultado global cumpliendo con unos mínimos en cada marca comercializada. Y ahora el enfoque es en ‘cada marca’ como centro de negocio en sí mismo dentro de cada concesionario, de manera que cada concesión, con independencia del número de marcas que comercialice, desarrolla de una manera exclusiva el negocio que le ofrece cada marca y de acuerdo al potencial de mercado existente.

¿Tras el concepto ‘Dealer & Distribution Exclusivity’ se esconde una exclusividad interna o externa?

El concepto de exclusividad comienza dentro de las propias marcas y se traslada a las estructuras del concesionario tanto en la fuerza ventas que trabaja en la calle como en zonas donde se exponen los productos claramente separados entre sí, buscando trasmitir los valores de cada marca así como las características, ventajas y beneficios diferenciadores de sus productos.

¿Contamos ya con ejemplos aquí en España?

Ya tenemos en España concesionarios que distribuyen exclusivamente una marca y que trabajan con éxito este concepto demostrando que es efectivo. Y este año 2016 ya se están implementando cambios importantes. Estamos en el proceso para que los concesionarios que han distribuido varias marcas al mismo tiempo, desarrollen de una manera efectiva y beneficiosa una o varias marcas de AGCO implementando este concepto.

¿Los canales de venta por separado no provocan en el lado de los distribuidores una serie de costes añadidos?

Es importante medir la relación entre los costes con los beneficios generados adicionalmente y esto es algo que en todo momento tenemos en cuenta en este proceso de transformación.

Resulta evidente qué se pretende con los conceptos de ‘Full Line Product Offering’ o de ‘Brand Bundling’, complementando Valtra en Fendt y el estatus especial de Challenger. Pero, ¿qué se esconde detrás del concepto ‘Dealer Viability’?

El concepto de viabilidad en el concesionario está ligado al proceso de transformación experimentado en el mercado, tanto desde la perspectiva de una industria que se ha reducido en los últimos 10 años a la mitad, como desde la situación de que los rendimientos obtenidos en las ventas se han reducido igualmente por la competitividad y agresividad motivada por lo pequeño del mercado. Los concesionarios tienen que estructurarse de manera que puedan vender más cantidad de productos con los pequeños márgenes que permite el mercado y trabajar y desarrollar de una manera más profunda la postventa en base a continuar generando parque y llegar a generar los ingresos necesarios que hagan sostenibles sus empresas. Los productos que se comercializan dentro del canal de distribución deben ser complementarios, porque si son sustitutivos no añaden negocio y no ayudan a crecer. Y si se distribuyen productos sustitutivos, a través de canales o estructuras de distribución diferenciadas, es cuando añaden volumen y valor a la empresa dentro del nuevo modelo de mercado que se está implantando.